精益生產(chǎn)實習(xí)心得

| 胡靈0

精益生產(chǎn)技術(shù)就是改善生產(chǎn)過程的最佳利器,采用了精益生產(chǎn)技術(shù)的日本豐田汽車公司,20x和20x年連續(xù)兩個年度的營業(yè)利潤均達(dá)到美國三大汽車公司(通用、福特、克萊斯勒)利潤總和的6—7倍,這是因為精益生產(chǎn)的改善,能夠同時達(dá)成品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)、士氣的改善。

精益生產(chǎn)是貫徹以人為本的思想,通過管理模式、人員組織、制造過程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場供求等方面的變革,精簡生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西,減少一切浪費,使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化,降低生產(chǎn)成本,并能最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的各方面最好的結(jié)果?!熬北硎揪?、精確、精美;“益”表示利益、效益。

經(jīng)過兩天的學(xué)習(xí),我收獲頗多。深刻領(lǐng)會到,作為一名合格的基層管理者,應(yīng)該如何更好、更合理掌控分管雞場的生產(chǎn)運作;并領(lǐng)悟到,應(yīng)該以管理促創(chuàng)新,以創(chuàng)新促生產(chǎn),以“精益生產(chǎn)”理念為種雞場又好又快地發(fā)展保駕護(hù)航。針對這次培訓(xùn)學(xué)習(xí),我做了以下幾點總結(jié):

一、降低基層管理人員提出改進(jìn)、創(chuàng)新的門檻。

基層人員只要提出合理、且對生產(chǎn)有益的改進(jìn)就算一項成果,到年底的時候評比出優(yōu)秀的成果,給予獎勵和公布。這樣才能激發(fā)基層人員的創(chuàng)造熱情,將員工的智慧充分加以利用。

二、杜絕各種浪費以提高生產(chǎn)效率。

操作的浪費在我們的工作中時刻存在,如可找出這些浪費及改善是關(guān)鍵,要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達(dá)到杜絕各種浪費還要做大量的工作,需要大量的人力才能做到,所以我們做好宣傳工作,動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費,達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。

三、少人化、自動化。

“少人化”是從“省人化”過度得來的,這需要提高員工的操作技能才可實現(xiàn)。而“自動化”除了設(shè)備自動化外,我覺得作為生產(chǎn)部門,人的“自動化”由其重要,人的“自動化”指我們每一個人都能自動去做事,自動去尋找問題并尋求解決措施,只有這樣才能挖掘一個人的潛力,使的在少人的情況下能完成預(yù)期的工作任務(wù)。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫,使員工的意識上提高做到發(fā)處內(nèi)心的自愿去做,只有這樣才能達(dá)到“自動化”。

四、柔性生產(chǎn)。

“柔性生產(chǎn)”實際就是我們常說的“一崗多能”,如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能,那么在生產(chǎn)上人員的調(diào)動方面較為靈活,是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓(xùn)及實踐的機會,我們要多關(guān)心他們的學(xué)習(xí)及給予分配不同的工作,讓他們在理論及實踐中提高操作技能。

五、讓現(xiàn)場管理真正地為生產(chǎn)服務(wù)。

現(xiàn)場管理應(yīng)是生產(chǎn)管理的基石,而不應(yīng)是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現(xiàn)場的浪費而服務(wù)的,只有建立起現(xiàn)場管理為生產(chǎn)服務(wù)的理念,才能將現(xiàn)場管理真正地做好。

以上是我的培訓(xùn)心得,以后我會在工作中落實好精益生產(chǎn)的管理要求,以多快好省為標(biāo)準(zhǔn),對現(xiàn)有的生產(chǎn)組織開展系統(tǒng)優(yōu)化工程,力求投入最小化,產(chǎn)出最大化。

精益生產(chǎn)實習(xí)心得 篇2

六個西格瑪”是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理辦法。20世紀(jì)80年代末至90年代初,摩托羅拉公司首倡這種辦法,花10年時間達(dá)到6西格瑪水平。但如果是生產(chǎn)一種由1萬個部件或程序組成的產(chǎn)品,即使達(dá)到了6西格瑪水平,也還有3%多一點的缺陷率;實際上,每生產(chǎn)1萬件產(chǎn)品,將會有337處缺陷。如果公司設(shè)法在裝運前查出了其中的95%,仍然還會有17件有缺陷的產(chǎn)品走出大門。舊觀念認(rèn)為,質(zhì)量改進(jìn)只有在一定的限度內(nèi)才有利可圖,超過了這一限度,成本將大于收益。摩托羅拉公司的質(zhì)量管理人員批駁了這一論點:摩托羅拉公司的經(jīng)驗表明質(zhì)量越高(或缺陷越少),預(yù)防和鑒定的成本就越低,由故障引起的成本也越低。

摩托羅拉公司每改進(jìn)一次質(zhì)量,單位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把質(zhì)量水平限制在一定范圍內(nèi)、超出了這一范圍就不再投資作改進(jìn)的策略的話,該公司的策略最終將導(dǎo)致一種“我們的質(zhì)量已夠好”的感覺。

按邏輯發(fā)展下去,接著就會宣稱“我們比其他任何人都不差”。這兩種思想傾向沒有一種會贏得全球市常(理查·M·霍德蓋茨:《質(zhì)量測定與高效運作》,黃志強、張小眉譯,上海人民出版社,1998年,第239頁)

他的話說明什么呢?說明卓越的公司絕不把顧客當(dāng)作一種統(tǒng)計學(xué)問題來對待。有哪一位顧客愿意成為“可容忍的錯誤”的受害者呢?實行“六個西格瑪”管理,目的就是使全體員工在生產(chǎn)中形成一種共識:產(chǎn)品的返修率哪怕只有千分之一,對一個用戶來說就是百分之百。通過規(guī)范化的工作方法,企業(yè)力圖達(dá)到如下目標(biāo):與顧客有接觸的每一道工序、每一件產(chǎn)品和每一次服務(wù)都有接近完美的質(zhì)量。

GE公司的“六個西格瑪”管理久負(fù)盛名。

在GE,運用“六個西格瑪”方法最好的例子要數(shù)ED&C公司(GE公司的子公司)。六個西格瑪進(jìn)入工廠后,公司憑借它找出了深層次的質(zhì)量問題,這些問題長期以來一直干擾著工廠的準(zhǔn)時交貨。一開始懷疑是線路板存貨不足,因而想通過加大預(yù)期訂貨的方法解決,但后來通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)原來是供貨商在元件板上插二極管、晶體管、電容電阻時有困難,常常把元器件打碎。公司運用“六個西格瑪”工具來測量供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的誤差,通過使用分層管理模型圖、時間模型圖和其他統(tǒng)計工具,發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)是線路板上的孔太小,而這又是由于GE自己的孔點太小所致。類似的發(fā)現(xiàn)極大地提高了效率,降低了成本。

舉一個航空公司的例子,如果某一航班的預(yù)計到達(dá)時間是下午五點,由于各種原因,真正在五點準(zhǔn)時到達(dá)的情況是極少的。假如我們允許在五點半之前到達(dá)都算準(zhǔn)點到達(dá),一年里該航班共運營了200次,顯然到達(dá)時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達(dá),從質(zhì)量管理的角度來說,這就是不良品,所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%,大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點率達(dá)到六西格瑪,這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達(dá),如果該航班每天運行一次,這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達(dá)的現(xiàn)象。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。對于制造性業(yè)務(wù)流程來說,在有均值漂移1.5σ的情況下六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3.4個不良品。這個水平也叫做流程的長期的西格瑪值。

精益生產(chǎn)實習(xí)心得 篇3

有幸參加濰柴揚州公司組織的精益生產(chǎn)培訓(xùn),使我受益匪淺。作為一名中層管理者,應(yīng)該如何更好、更合理掌控整個部門的生產(chǎn)運作;如何以管理促創(chuàng)新,以創(chuàng)新促生產(chǎn),以“精益生產(chǎn)”理念為公司又好又快地發(fā)展保駕護(hù)航。下面就“精益生產(chǎn)”談一談我的一些感想。

1、設(shè)立有關(guān)整頓浪費的制度,降低工人提出改進(jìn)、創(chuàng)新的門檻。

工人只要提出合理、且對生產(chǎn)有益的改進(jìn)就算一項成果,到年底的時候評比出優(yōu)秀的成果,給予獎勵和公布。這樣才能激發(fā)工人的創(chuàng)造熱情,將員工的智慧充分加以利用,也就是先將第八大浪費減到最小。

2、生產(chǎn)計劃要盡可能的細(xì)致和科學(xué)。

因為粗放的計劃,肯定會造成庫存和搬運的浪費,但是科學(xué)的計劃還需要在下達(dá)計劃的先期進(jìn)行細(xì)致的工作,將各項零部件的生產(chǎn)節(jié)拍掌握清楚,然后再制訂出科學(xué)的計劃,避免不需要的零件堆滿現(xiàn)場的弊端。

3、讓現(xiàn)場管理真正地為生產(chǎn)服務(wù)。

現(xiàn)場管理應(yīng)是生產(chǎn)管理的基石,而不應(yīng)是障礙。豐田公司的“5s管理”就是為整頓現(xiàn)場的浪費而服務(wù)的,只有建立起現(xiàn)場管理為生產(chǎn)服務(wù)的理念,才能將現(xiàn)場管理真正地做好。

4、工藝人員在編制工藝時,對加工余量的大小應(yīng)科學(xué)、適當(dāng),避免不必要的加工和多余的加工,并且在審圖時,對圖中尺寸,粗糙度等嚴(yán)格要求的地方應(yīng)與設(shè)計及時溝通,不必要的嚴(yán)格要求應(yīng)放松,以減少加工難度和加工時間。

5、對產(chǎn)品質(zhì)量問題的處理不能僅停留在事后管理的層面上。

應(yīng)制定改善問題的制度,為持續(xù)改善創(chuàng)造條件,嚴(yán)格管控生產(chǎn)過程,變亡羊補牢為未雨綢繆。創(chuàng)造出勇于和樂于面對問題的氛圍,并提供對員工的方法培訓(xùn),以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力,從而真正做到全員抓質(zhì)量的目的。

最后,我覺得,只要能夠從一點一滴的小事改起,將精益的理念逐漸地滲透于日常的生產(chǎn)中,精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天,當(dāng)我們面臨生產(chǎn)計劃跟不上變化的時候,不是改變計劃,而是學(xué)會控制變化。

精益生產(chǎn)實習(xí)心得 篇4

如果讓我用一句話來概括精益思想的話,那就是杜絕一切形式的浪費。

在接觸這個概念之前,我們身處周遭的環(huán)境,感覺不到任何的問題,但真正開始了解精益的概念之后,發(fā)現(xiàn)我們實際上是生活在浪費的海洋的孤島上。當(dāng)我們認(rèn)為事情已經(jīng)做得足夠好的時候,往往仍然很糟糕。

排隊引發(fā)的思考

拿最近的公司年度體檢作為例子,在此之前,體檢都是在區(qū)醫(yī)院里進(jìn)行的,這座醫(yī)院是一個著名的寧波籍華僑包玉剛在八十年代捐贈建立,在當(dāng)時是本地最好的醫(yī)院,時過境遷,已經(jīng)略顯陳舊了。受限于醫(yī)療條件,每年的體檢是一件頗費周折的事,每個地方都排起了隊,無論你什么時候去,都弄得差不多要到中午才能把所有的項目搞完。

今年這家醫(yī)院在附近租了一個嶄新的辦公樓,專門設(shè)置了體檢中心。我想這下以前的問題應(yīng)該可以解決了吧,既然擁有了足夠的場地,應(yīng)該不會耗太多時間吧。

實際上,我從八點進(jìn)中心,到十點鐘左右才完成所有流程,花去兩個小時,但如果把所有體檢科室的時間相加,估計都沒有半個小時。那這多出來的一個半小時是怎么回事呢?是不是理所應(yīng)當(dāng)?shù)哪?這個問題我們可以說道說道。

由于生活在中國的緣故,我們從出生開始就要習(xí)慣排隊等待了(甚至出生也是要在醫(yī)院里排隊等著進(jìn)產(chǎn)房做接生的),我們排隊上公交,排隊辦各種手續(xù),排隊買房子,總之一切要等,久而久之,國人對于時間上的浪費不但產(chǎn)生了抗體,也找到了自圓其說的理由,如資源少不夠分啦,人口多,基礎(chǔ)設(shè)施薄弱啦之類。人間正道是滄桑,如今咱國家各類工業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)能都差不多世界第一了,東西多得賣不掉,大學(xué)生多得就不了業(yè),基礎(chǔ)設(shè)施搞得太多經(jīng)濟(jì)都過熱了,人口老年化,人口也少了。不過有一樣事從未更名,那就是我們還是得排隊排下去。

不排隊就這么難嗎?就一定要增加更多的人力和基礎(chǔ)設(shè)施投入嗎?就一定是權(quán)貴們才能享受的特殊服務(wù)嗎?我看未必,只需要減少浪費,就可以在不增加人力,不增加投入的基礎(chǔ)上,大大減少等待的時間。

浪費無處不在

精益思想大師大野耐一對浪費這么定義:殘次品,無需求商品的過量生產(chǎn),等待進(jìn)一步處理或消耗的商品庫存,不必要的工序,人員的不必要走動,商品的不必要搬運以及等待等等。

我們回到前文提到的體檢中心,讓我們看看整個體檢流程有多少浪費存在吧。

1、到體檢中心,要走到走廊盡頭去拿體檢單,再走回來準(zhǔn)備體檢。

2、要最先進(jìn)行的驗血,尿檢和b超放在中間,體檢人員需要來回走動,體檢完成后仍然需要走到走廊盡頭去取早餐。(血驗血和b超要空腹)。

3、在廁所取出尿樣后仍然需要送回原檢驗室。

3、很多科室排著長龍,為了防止有人插隊,就增派一名醫(yī)生在門口維持秩序,同時因為維持秩序所需要的時間不多,這些醫(yī)生也可以看報紙打發(fā)空閑。

4、一些技術(shù)要求簡單的比如五官和內(nèi)外科檢查,只設(shè)有一個醫(yī)生,導(dǎo)致人多得擠滿了走廊,影響其他人員走動。

5、體檢人員并不知道體檢的順序,來回跑動。

6、量血壓的科室醫(yī)生很快完成工作,因為偶爾才來一個人,只能等待。

7、一些大型檢測設(shè)備(如x光機)等,使用的人極少,占用了很大的空間。而小型拍片設(shè)備只有一臺。

8、一些搞不清楚體檢流程的人員因為提前吃了早飯,需要再等待半個小時才能進(jìn)行驗血和b超。

其他可以再仔細(xì)分析的產(chǎn)生浪費的細(xì)節(jié)等。

既然這么多浪費,那么都是什么原因?qū)е吕速M的呢?為什么沒有想到要做改善呢?

產(chǎn)生浪費的原因

產(chǎn)生浪費的原因首先是我們根深蒂固的陳舊思想,這種思想認(rèn)為一切浪費的根源是我們的人口多以及素質(zhì)低。不可否認(rèn),這是原因的一部分,但大部分時候,這只是借口,要知道,人是最大的資源和價值,而不是累贅。

其次,經(jīng)過改革開放的洗禮,我們的腦袋被這樣一種宣傳充斥:進(jìn)口了發(fā)達(dá)國家一套先進(jìn)設(shè)備之后,某某公司或單位發(fā)生了巨大改變,生產(chǎn)效率迅速提高,實現(xiàn)了現(xiàn)代化。我們長期以來,一直認(rèn)為只有更先進(jìn)的設(shè)備,才能提高效率,但先進(jìn)設(shè)別無疑使很貴的,一般的公司消費不起,于是某些有識之士就長吁短嘆,無所作為,把責(zé)任歸咎于公司沒有足夠的資金。很荒謬的是,如果現(xiàn)有的狀況能賺取足夠的資金,根本就不需要提高生產(chǎn)效率。

另外一種較讓人欣慰的原因是,每個人都在勤奮工作,但仍然無法避免整體上的低效率。正如前面所說的體檢流程,可以說每個醫(yī)生都很盡職,有些醫(yī)生從早上到中午,連喝水的時間都沒有。于是大家都默認(rèn)了這種狀態(tài),遇到工作緊張時,就用加班的方式來應(yīng)對。但實際上,沒有一個醫(yī)生負(fù)責(zé)體檢的整個流程管控,每個醫(yī)生僅僅負(fù)責(zé)自己的那部分。

總而言之,用不客氣的話來說,產(chǎn)生浪費的根源是我們自身思想上的懶惰。遇到實際的困難,要么說幾句抱怨的話,要么幻想著新建大樓,購買更先進(jìn)的設(shè)備,要么埋頭苦干,做到自己心安理得即可。

這些浪費已經(jīng)讓客戶消費者心懷不滿,而產(chǎn)品服務(wù)提供者也怨聲載道,同時老板對此也深惡痛絕,因為毫無疑問,低效率的工作對利潤傷害很大,很多公司因此而倒閉。不用擔(dān)心倒閉的國企或事業(yè)單位,也因為效率低下,頻繁更換負(fù)責(zé)人,內(nèi)部死氣沉沉。

有沒有辦法在不需要大投入的前提下,就可以提高效率,提供給客戶更滿意的產(chǎn)品或服務(wù)?

改變從自身開始

首先需要重新定義產(chǎn)品(包括服務(wù))的價值,價值只能由最終客戶來定義,還是拿體檢做例子,最終客戶是體檢者,他們需要的是精確的檢驗,清楚的流程,高效快速地完成體檢。但實際上,各個科室的醫(yī)生們對價值的定義是完全與體檢者的需求脫節(jié)的,醫(yī)生們追求的是自己技能的精益求精,他們是不會關(guān)心外面到底排多長的隊的,而不會在乎各個科室的布局有多么混亂進(jìn)而讓體檢者身處迷宮的。同樣,在傳統(tǒng)的公司里,每個部門的人考慮問題大多從本部門出發(fā),生產(chǎn)的人只管把產(chǎn)品生產(chǎn)出來,設(shè)備的維護(hù)狀況,原材料的使用,他們是很少關(guān)心的。技術(shù)部門的人也只關(guān)心新的技術(shù)是否夠先進(jìn),至于方便不方便操作,員工對這項技術(shù)是否足夠了解,他們也不會過問。質(zhì)量部門也只管自己最后的抽樣檢測,發(fā)現(xiàn)不合格就要求返工,不會關(guān)心生產(chǎn)過程中原本可以避免的質(zhì)量問題。但客戶是不會關(guān)心各個部門工作到底是否繁忙辛苦,每個人為公司又做了多少貢獻(xiàn)??蛻糁魂P(guān)心的是,是否準(zhǔn)時供貨,同時價格要低,質(zhì)量還要不輸于同行。那種遇到成本壓力只知道漲價的公司終將被消費者拋棄,即便是倒不掉的國企或事業(yè)單位,也會從此失去消費者信任,一旦新的競爭者被允許進(jìn)入,他們就會遭遇不測。

要有效地杜絕浪費,就必須改變舊思維,打破封閉的部門藩籬,從客戶的角度重新定義價值,讓所有的人圍繞這個價值而開展工作,而不是各自部門的小九九,這種思維的突破是非常困難的,也是首先要做到的。

第二,要消除不必要的步驟,有些工序是完全可以消除的,比如過多的質(zhì)量檢驗,這些本身可以在生產(chǎn)階段就做好的。有些工序是可以合并到另一個工序的,比如這邊的零件生產(chǎn)好,放到盒子里,再送到另一個部門,另一個部門打開盒子,把零件拿出來再拼裝,這來回運輸和重復(fù)開啟包裝盒子的過程就是浪費。有些產(chǎn)品零件過多,規(guī)格又不一樣,可以盡可能地減少零件的數(shù)量,同時把零件標(biāo)準(zhǔn)化,不同的產(chǎn)品使用相同的零件,可以大大減少頻繁更換規(guī)格的時間。

第三,讓價值流動起來。產(chǎn)品或服務(wù)的過程,如果能做到像河流一樣從源頭一直順暢地流到客戶那里去,那么無論從時間上,還是質(zhì)量上,都將會有改進(jìn)。部門間的阻滯,不必要的庫存,生產(chǎn)現(xiàn)場布局上的混亂,就像河流中的礁石,阻礙著水的流動。我們需要要把這些障礙清除掉。要按照流動的價值,把各個部門工序合理布局,減少不必要的來回走動。

同時,應(yīng)該避免某個工序過少或過多地生產(chǎn)產(chǎn)品,這樣會產(chǎn)生阻滯,使得前面或后面的工序出現(xiàn)等待,盡可能使用小型的設(shè)備,以便能快速地調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格,大型設(shè)備雖然生產(chǎn)同一型號的產(chǎn)品具有規(guī)模優(yōu)勢,但現(xiàn)在的社會需求多樣化,一家公司往往有上百種產(chǎn)品型號,大型機械在快速轉(zhuǎn)換上并不具備優(yōu)勢。

第四,準(zhǔn)時生產(chǎn)的概念,即這個崗位上組裝時剛剛需要到這個零件,從上游完成的零件就輸送到手邊了。倉庫里剛剛?cè)鄙僖粋€零件,供應(yīng)商的送貨車就出現(xiàn)了。減少了庫存,就可以省出更多的空間用于生產(chǎn),同時也節(jié)省出了原本用于備貨的現(xiàn)金。這些錢可以拿來買更先進(jìn)的設(shè)備,或者用于收購。

由于價值已經(jīng)流動起來,從根本上減少了排隊的可能,那些原本雇來維持秩序或催活的人就可以調(diào)去做其他工作了,節(jié)省了大量的人力。

準(zhǔn)時生產(chǎn)做到極致,就會形成一個拉動效應(yīng),客戶需要一件商品,就生產(chǎn)一件商品,不多不少,沒有備貨,也沒有產(chǎn)品庫存。節(jié)約了場地,減少了人員,也多出了大量的現(xiàn)金,這些顯而易見的好處,并不是通過大量的技術(shù)和資金投入帶來的。

第五,持續(xù)改善。完成前面的工作之后,就可以看到明顯的改進(jìn),但如果就此停步不前,也會很快回到原先的狀態(tài),因為人的思想慣性很大,只有不斷地持續(xù)做改進(jìn),才能形成新的精益思維方式。不要認(rèn)為我們完成了一輪精益改進(jìn)后就沒有什么浪費存在了,我們身處浪費的海洋,有很多浪費是需要我們不斷發(fā)現(xiàn)并消除的。

即便自己所在的企業(yè)已經(jīng)徹徹底底完成了精益化的流程再造,但因為自己企業(yè)產(chǎn)品在原料和配件上面的成本占了很大一部分,這個時候就可以通過幫助原料和配件供應(yīng)商實現(xiàn)精益化來進(jìn)一步節(jié)省成本實現(xiàn)雙贏。供應(yīng)商降低了成本,一方面可以降低供貨價格,另一方面,其本身也因為成本降低更多而獲利。更不說維持原價向其他公司供貨而獲取暴利了。

知易而行難關(guān)于精益生產(chǎn)的書已經(jīng)是汗牛充棟了,很多企業(yè)也引入了精益生產(chǎn)的概念,但如果我們足夠留心,浪費仍然是到處存在,甚至有些觸目驚心的。在我們這個人均資源匱乏的國家,很多單位和個人,卻對美國式的消耗模式趨之若鶩。另一方面,一些較落后地區(qū)的企事業(yè)單位,抱定了等有錢了就可以提高效率的想法,逐漸失去競爭力。我們應(yīng)當(dāng)立足中國的實際,用自身的實踐,創(chuàng)造出適合中國發(fā)展的精益思想,也為世界貢獻(xiàn)出本民族的獨特智慧。不能僅僅滿足做個世界工廠,把思考的權(quán)力和好處都拱手讓人。

精益生產(chǎn)實習(xí)心得 篇5

兩天的培訓(xùn)自己學(xué)到了很多東西,也真正的去思考了一些存在的問題,這次培訓(xùn)距離第一次討論精益生產(chǎn)也差不多三個月了,當(dāng)時的討論只是有了一定的概念,這兩天的培訓(xùn)可以說加深了理解。按照領(lǐng)導(dǎo)要求寫出工作中存在的問題,我自己想到的一些解決辦法(可能解決方法并不是最好的,但也希望能對領(lǐng)導(dǎo)的決策提出一點點有利的幫助)考慮的并不是很周全也請領(lǐng)導(dǎo)多提意見。

1、工程項目成本控制問題

問題概述:每個項目工程在前期并沒有做好概、預(yù)算,而是直接進(jìn)行設(shè)計、采購、安裝,無法控制工程成本。

解決方案:待接到項目工程,有工程協(xié)議后,對此工程進(jìn)行大致概算,待收到工程圖紙后進(jìn)行項目預(yù)算,待項目結(jié)束后進(jìn)行完整的分析,比較是否與前期預(yù)算有差別,分析差別在哪里,考慮成本空間是否有下降的可能。

細(xì)節(jié)設(shè)想:

(1)市場部提供技術(shù)協(xié)議后,計劃部按照已往工程項目類型給出大致概算價格。

(2)待設(shè)計部出圖后,計劃部按照圖紙對工程進(jìn)行預(yù)算(保證誤差在5%左右,如偏差過大需要給出合理解釋),供應(yīng)部按照預(yù)算進(jìn)行采購談判。

(3)核算工程實際花費成本,按此考核部門績效,(前期試行階段建議考核制度相對寬松,可以準(zhǔn)確實施后嚴(yán)格按照考核制度)對工程進(jìn)行成本的分析,討論是否有下降的空間,最后把工程做好分類做好統(tǒng)計。

(4)把決算結(jié)果發(fā)給市場部,可以為市場部簽約提供數(shù)據(jù)的支持,讓他們清楚知道每種類型的合同到底該簽多少。

產(chǎn)生的效果:讓我們工程成本更合理,減少浪費,提高合同簽約毛利率。

2、生產(chǎn)工藝問題

問題概述:我們公司沒有設(shè)立工藝部門,可能在生產(chǎn)過程中存在著許多不合理性,(不給供應(yīng)商提供工藝流程圖,要求他們摸索著進(jìn)行加工,導(dǎo)致他們工作效率低下)由于沒有正確的標(biāo)準(zhǔn)在指導(dǎo),導(dǎo)致我們只注重結(jié)果,不注重過程,只考慮結(jié)果是否合格,而不是去思考生產(chǎn)過程中存在的問題。解決方案:建立工藝部門,出臺生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工藝流程,要求生產(chǎn)部和供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行,質(zhì)管部對其生產(chǎn)過程進(jìn)行控制。

細(xì)節(jié)設(shè)想:由工藝部出臺我公司現(xiàn)有產(chǎn)品(自制和外協(xié))生產(chǎn)加工的流程圖,各部門對此流程圖進(jìn)行認(rèn)真的分析研究,確定標(biāo)準(zhǔn)流程圖,要求生產(chǎn)部和供應(yīng)商按標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行加工,如果加工中發(fā)現(xiàn)問題,生產(chǎn)部可以直接反饋給工藝部,供應(yīng)商把問題反映給采購員,采購員把各供應(yīng)商問題匯總后交給工藝部,大家進(jìn)行探討研究,確定合理的工藝流程,相關(guān)負(fù)責(zé)人對工藝流程圖簽字,要求工藝合理,并且對工藝進(jìn)行保密。產(chǎn)生的效果:節(jié)約工作時間,提高產(chǎn)品合格率。

3、開發(fā)供應(yīng)商問題

問題概述:供應(yīng)商較少,我們生產(chǎn)加工很被動,工期基本都由他們決定。

解決方案:成立供應(yīng)商開發(fā)部,專門負(fù)責(zé)開發(fā)供應(yīng)商。細(xì)節(jié)設(shè)想:抽出設(shè)計開發(fā)人員、質(zhì)管人員等,對供應(yīng)商的資質(zhì)、規(guī)模人員進(jìn)行考察研究,如果符合要求,可以進(jìn)行合作,清楚的了解供應(yīng)商的產(chǎn)能問題,按照我公司的合理工藝對其加工生產(chǎn)進(jìn)行要求,合作前期必須給對供應(yīng)商進(jìn)行工藝輔導(dǎo),供應(yīng)部負(fù)責(zé)談具體的價格以及付款方式的問題。

產(chǎn)生的效果:解決工期緊張的問題,讓我們的生產(chǎn)加工更主動,可以按照我們的要求完成。

其實工作中存在著很多問題,我只是提出了我認(rèn)為重要的、需要在今年或者更早解決的問題。但是想真正解決管理上的問題還需要從績效考核入手,只有有了一個公平公正的考核,工作推進(jìn)才能達(dá)到一定的效果。上面說的可能不是很對,細(xì)節(jié)設(shè)想也不是很完美,懇請領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行批評指正!

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